Заказать
обратный звонок


Ваше имя
Ваш телефон
Ваш email

Получить более подробную информацию


Ваше имя
Ваш телефон
Ваш email
Ваш вопрос

Пожаловаться


Ваше имя
Ваш телефон
Ваш email
Текст сообщения

Подписаться


Ваше имя
Ваш email

Глава «Магнита» — РБК: «Нужно предлагать покупателю все одним кликом»

Материал предоставлен РБК

Оригинал статьи подробнее на РБК: https://www.rbc.ru/interview/business/26/07/2018/5b51981d9a7947f0c9f9f3b3

Автор статьи: Ольга Дубравицкая, Ирина Парфентьева.

Фото: Владислав Шатило / РБК

Глава «Магнита» — РБК: «Нужно предлагать покупателю все одним кликом»

Чистая прибыль «Магнита» по итогам первого полугодия 2018 года снизилась на 14,4%. Как сеть намерена возвращать лидерство, о культуре «снарядов» и миллениалах в магазине в интервью РБК рассказала гендиректор компании Ольга Наумова.

«Никто не хочет отвечать за проигранные сражения»
— Правда ли, что перейти в «Магнит» вас приглашал еще основатель сети Сергей Галицкий, когда был ее основным акционером?
— Мы действительно с Галицким общались, и не один раз, по такого рода поводам. Я глубоко уважаю Сергея Николаевича, в первую очередь как большого созидателя, потому что с нуля создать такой огромный бизнес может только человек действительно выдающийся. Я рада, что у меня была и остается возможность общаться с ним. Но тогда мы в силу разных обстоятельств не договорились.
Подобные переговоры были не только с ним: разные люди время от времени выходят с вопросами о работе и хотят их обсуждать. Такие предложения всегда интересно послушать, поскольку это дает понимание, какие задачи ставят конкуренты, чего ожидают от менеджмента и так далее.

— Но почему вы тогда не договорились с ним, а сейчас приняли предложение?
— Мы же меняемся, ситуация вокруг нас — тоже. К определенному моменту у меня накопились разного рода противоречия внутри Х5 Retail Group: появились разногласия в вопросах стратегии, принципов корпоративного управления, вообще управления бизнесом, его целей и задач. В конце концов стало понятно, что это совсем не те идеи, которые я разделяю, и я приняла решение об уходе и была открыта для предложений.

— От кого вы получили предложение перейти в «Магнит»? Почему вас заинтересовало это сейчас?
— Это известная история, оно поступило из компании. Были поставлены достаточно понятные задачи — долгосрочные и четко измеряемые, в первую очередь рост капитализации. Меня заинтересовало прежде всего то, что это игра вдолгую, длинный «забег» с целью поменять компанию, вернуть ей лидерство в ретейле — с карт-бланшем и без искусственных ограничений в плане форматов, размеров, категорий, видов бизнеса.

— То есть просто сказали: Ольга, сделайте нам розничную компанию номер один?
— Точнее — сделайте компанию, которая будет в несколько раз дороже, чем то, что есть сейчас.

— Во сколько раз дороже?
— Кратно.

— Почему акционерам X5 Retail Group не удалось вас удержать?
— Я глубоко уважаю акционеров «Альфа-Групп» и искренне признательна им за многое. Но противоречия внутри Х5, о которых я говорила выше, накопились и привели к тому, что называется «усталость металла». Мы с топ-менеджментом Х5 в какой-то момент разошлись в подходах, так бывает. Теперь вопрос расхождений с X5 — это дело прошлое: сейчас мы договорились о взаимном уважении и соблюдении интересов друг друга, в том числе в вопросах кадровой политики.
Мне оказалась ближе модель «Магнита». Считается, что если человек харизматичный и сильный, то он априори тиран и деспот, который рядом с собой других сильных людей не терпит и не держит. Но я считаю это собранием заблуждений. Можно создавать сильные команды, будучи неслабым человеком. Я как раз люблю сильных людей, разных, со своими характерами, интересами, преимуществами и недостатками. Важно, в каком они сочетании, у кого что сильнее, кто что может делать лучше. Команда — это хороший пазл, в котором есть люди, непохожие друг на друга, которые эффективно друг друга дополняют и при этом являются сильными личностями. Что такое сильный человек? Это тот, кто способен принимать самостоятельные решения и их формулировать, защищать, двигать. Мне важно, чтобы люди себя проявляли, умели логически мыслить, спорить, не соглашаться, иметь разные точки зрения, обсуждать какую-то задачку «360 градусов», видеть разные варианты решения операционных, стратегических вопросов. Никогда не бывает слишком много руководителей, способных самостоятельно принимать решения и за них отвечать. Почему? Потому что отвечать никто не хочет. Все хотят быть генералами, иметь погоны и зарплату, но никто не хочет отвечать за проигранные сражения. Для меня важно, чтобы люди были преданы и лояльны не мне персонально или даже компании, а были вовлечены и верили в перспективы, понимали, куда мы идем, разделяли наши цели и это был бы их свободный выбор.

— Но «Магнит», особенно в последние годы, как раз же считался «компанией одного человека» — Сергея Галицкого, а не команды. То есть получается, что вы описываете концепцию, «Магниту» чуждую. Как сотрудники ее восприняли?
— Нормально восприняли. Да, в определенной степени культура «Магнита» была выстроена так, что большая «армия» людей подносит «снаряды» кому-то одному. Это не всегда эффективно, получается узкое горлышко системы принятия решений. Но я бы не сказала, что такая ситуация в «Магните» была во всем. Здесь тоже на многих направлениях была выстроена командная работа.
Сейчас мы вместе с The Boston Consulting Group (BCG) формируем новую стратегию «Магнита», и это будет не тот случай, когда Ольга Наумова с консультантами что-то насочиняет и спустит вниз. У нас большие рабочие группы, в которые входят самые разные менеджеры «Магнита» — и новые, и старые. Это микс активных ребят, которые хотят поменять этот мир вокруг себя, вернуть компании лидерские позиции.

«У «Магнита» нет в ДНК понимания покупателя»
— Со стороны кажется, что Х5 Retail Group и «Магнит» — это история про битву Pepsi и Coca-Cola. Предположим, что бизнес-процессы «Магнита» вы знали и понимали еще до того, как пришли. Но было ли что-то, что вас удивило и чего вы не ожидали?
— Меня поразили база и основы работы с цифрами, математикой, алгоритмами и так далее. В «Магните» культура работы с информацией оказалась на более высоком уровне, чем мне виделось со стороны. Это здорово, классно, отвечает XXI веку и дает очень много возможностей с точки зрения дальнейшего развития и роста. У нас фундаментально лучше работа с данными, чем у других розничных компаний, они качественно структурированы, их больше, мы базово сильнее в этом вопросе.

— В чем «Магнит» объективно слабее?
— В работе с потребителем, в маркетинге. Нет наработанного опыта ориентированности на покупателя. Есть большой фокус на бэк-офис, на базовую логистику, просто на математику, но не на потребителя.

— В какой-то момент «Магнит» уступил лидерство X5. У вас есть понимание из-за чего? Что сломалось?
— В этом и причина: у «Магнита» нет в ДНК понимания покупателя и ориентированности на него. Это минус. Второй минус — это система управления. Компания проходила определенные этапы, росла-росла и доросла до такого размера, когда должна была стать менеджерской по своей сути, когда нужно было опираться на широкую сеть самостоятельных профессиональных людей, которым ты делегируешь полномочия. В какой-то момент это надо было сделать, но этого не произошло.
У компании фундаментально есть очень много ключевых вещей — это сильный бренд, мультиформатность, мультикатегорийность бизнеса и т.д. Это хорошая основа для того, чтобы делать классную трансформацию дальше. Но нужно действительно повернуться лицом к потребителю, понимая, кому, что и как ты хочешь предложить.
У миллениалов, например, свои особенности, восприятие, жажда community и естественная омниканальность. Кажется, что это просто все красивые слова, но эти ребята на самом деле живут в такой среде. Для них важна социализация, которая живет «в цифре». Они меньше дома готовят, они любят ready-to-eat, ready-to-cook для «энджоя». С  другой стороны, у нас параллельно происходит старение населения, приходят новые пенсионеры со своим представлением о том, что такое хорошо, что такое плохо. Больше нельзя не обращать на все это внимания.


— Можете описать портрет сегодняшнего классического потребителя «Магнита» и тот, что будет заложен в новую стратегию?
— Мы хотим быть выбором для каждой российской семьи, помогать им в решении всех задач потребления.
Сейчас у нас есть перекос в определенные географический и доходный сегменты. Нас предпочитают потребители с низким, супернизким, ниже среднего доходом, а наша сегодняшняя «матрешка» предложений слишком утилитарная.
Мы не покрываем все возможные «миссии», такие, например, как потребность в крупных и специализированных покупках, покупках «к особому случаю». Не очень отрабатываем «городских» потребителей среднего и выше среднего ценовых сегментов.

Нам нужно трансформировать компанию и стать интересными для абсолютно всего населения России. Но с ним нужно научиться по-разному общаться и работать. Речь и про ассортимент, и про качество каналов продаж. Мы видим, что потребитель меняется — по демографии, потреблению и т.д. Есть же, например, большой запрос на здоровую пищу и у миллениалов, и у пенсионеров. Потребление продуктов меняется, люди хотят здорового, скажем безглютенового, и чтобы все было комфортно, удобно и быстро. Скорость изменений тоже растет: если еще вчера роботизация в какой-то сфере казалась этакой развлекаловкой, то сегодня она реальность. Вчера мы считали, что будем всегда сидеть с огромными компьютерными экранами, — теперь их уже никто вообще, кажется, не использует, все носят компактные планшеты, уже даже не ноутбуки.


«Потребитель ускоряется»
— В рамках вашего плана по созданию «розничной компании номер один» какие сегменты «Магнит» должен покрывать? Можно ли будет ждать, что в какой-то момент вы будете, условно, с «М.Видео» конкурировать?
— С «М.Видео» мы конкурировать не будем. Мы сфокусированы сейчас на food-сегменте и на всем, что рядом с ним. Например, на развитии собственного производства, на продуктах для быстрого питания. Я думаю, что граница между супермаркетами, кафе и фастфудом в какой-то момент будет стираться. Безусловно, нас интересует развитие форматов дрогери и всего, что связано со здоровьем: не только аптеки и лекарства, но и лечебная косметика и так далее. Мы уже запустили пилот и открыли 51 аптеку, в том числе в комбинации с дрогери. Хотим в ближайшее время еще пару-тройку сотен открыть, потому что это достаточно интересный и комплементарный объект. В планах же — несколько тысяч аптек и лидерство в аптечной рознице.


— Часть задач по развитию фарм- и дрогери-направлений должна закрыть сделка по покупке дистрибьюторской компании СИА. Но против выступили миноритарии «Магнита», посчитав ее сделкой с заинтересованностью: у «Магнита» и СИА есть общий акционер — инвестгруппа «Марафон». В итоге сделка состоится?
— История с этой сделкой началась еще до моего прихода в «Магнит». В какой-то момент при ее обсуждении все сосредоточились исключительно на фармнаправлении, для которого, возможно, покупка дистрибьютора и выглядит преждевременной. А меж тем, готовясь к «аптечному рывку», мы увидели совсем другое: товарное обеспечение фармы и дрогери гораздо ближе, чем дрогери и фудретейла, это разные цепочки поставок. Продуктовые магазины — это большие объемы (палеты, коробки) с очень быстрой оборачиваемостью товара, дрогери и аптеки — это поштучные поставки с низкой оборачиваемостью, то есть существует очевидная база для оптимизации расходов и всего процесса в целом.
Думаю, ошибка коммуникации и причина недопонимания были именно в этом: говоря о 50 аптеках, все забывали о 4 тыс. дрогери, которые показывают просто отличные результаты. Дрогери для нас одна из точек роста, и это подтверждается сейчас в рамках нашей совместной работы с BCG по разработке новой стратегии. Нас интересует ниша красоты и здоровья полностью, а не отдельные ее кусочки, и эта ниша требует иного логистического процесса. Эту задачу нам все равно придется решать тем или иным образом — если не покупкой, то стратегическим партнерством, если не с этим дистрибьютором, то с другим.
Покупка дистрибьютора дает возможность не только оптимизировать транспортные расходы, но и параллельно получить дополнительно около 5% рентабельности, чего не дает вариант стратегического партнерства. Если делать с нуля самим, потребуются значительные инвестиции и время. А мы хотим опередить рынок.

— Как раз ваш прошлый работодатель X5 одним из первых протестировал совмещение продуктового магазина и аптеки. В чем заключается синергия в данном случае?
— Это всегда вопрос конверсии. Потребитель ускоряется, хочет побыстрее найти все в одном месте. Какие самые комплементарные сервисы к еде? В первую очередь аптеки с точки зрения частоты контактов. Больше 10% посетителей продуктового магазина конвертируются в аптечные чеки. Если вы там же откроете магазин одежды, эффект будет совсем другой. Хорошую конверсию по отношению к продуктовому магазину имеют фастфуды и точки питания. Еще одна интересная категория — финансовые услуги (терминалы оплаты или банкоматы).

— Скоро и сам магазин сможет оказывать финансовые услуги. В феврале стало известно, что банки и платежные системы тестируют сервис, позволяющий снимать наличные с карты на кассе магазина через POS-терминалы. Вы участвовали в этом тесте? Насколько такой формат перспективен?
— «Магнит» давно присматривается к этой технологии, но пока не тестировал услугу. Когда мы найдем оптимальные решения для возможной реализации проекта, тогда можно будет говорить о каком-то пилоте.

— Объясните экономику сотрудничества с «Почтой России», о котором компания объявила в феврале. Недавно вы показали первые магазины, совмещенные с почтовыми отделениями. С учетом того, что один из них на Новом Арбате, в какой-то момент закралось подозрение, что это просто очень красивая маркетинговая история и ничего больше.
— Городские почтовые отделения — это место для импульсной покупки продуктов. Нужно просто понять, какие категории там востребованы, и предложить соответствующий запросу продукт. Мы выбрали позиции, которые, как мы считаем, должны работать. При этом есть разница между городской и сельской почтой, которая зачастую выполняет функцию главного центра коммуникации. Там должен быть совершенно другой ассортимент. Например, бакалейную продуктовую корзину целесообразно предлагать на сельской почте, а на Арбате — нет. Для дальнейшей проработки этого проекта нам надо наработать реальную статистику. До конца года планируем принять решение о дальнейшем развитии этого проекта.

— Еще есть формат продажи товаров в почтовых каталогах.
— Мы каталоги сделали для того, чтобы показать, чтó мы можем, в том числе работать как стол заказов. Сейчас во всех отделениях торгуют сами сотрудники почты, мы их научили.

— Какая у них программа мотивации?
— Процент от продаж. Сейчас у нас «ручной пилот», мы нарабатываем опыт с точки зрения ассортимента продаж, спроса и работы с персоналом тоже. Из наших 12 объектов десять идут существенно выше плана.

— Есть ли еще какие-то планы по совместной работе с «Почтой России»?
— Чтобы масштабировать полученный опыт, нам нужно сравнить фактическую финансовую модель с проектной. Пилот, аналогичный почтовому, мы намерены запустить с ЛУКОЙЛом. Предполагается, что это могут быть магазины на базе автозаправочных станций. Мы пока на этапе обсуждения с партнерами возможных направлений сотрудничества.

— С учетом перехода большого числа потребителей в магазины «у дома», в специализированные и фермерские магазины не умрут ли гипермаркеты?
— Такой тренд действительно существует, но у гипермаркетов по-прежнему есть своя ниша. У «Магнита» подавляющее большинство магазинов такого формата не доходит до 4 тыс кв. м, что не сравнимо с американскими «коробками» по 10 тыс. кв. м. Плюс наши гипермаркеты обычно более или менее по дороге домой, это не объекты на трассе, в которые специально нужно ехать. Закупка впрок все равно будет. Вопрос — насколько большое количество людей будет готово ехать далеко, чтобы несколько часов потратить на покупки. Поэтому преимущество, скорее всего, получат ТЦ, где помимо гипермаркета есть кино, детский центр, когда вся семья в этом конкретном месте находит, чем себя занять.

— Какие регионы и типы населенных пунктов вам интересны для развития? Галицкий даже сам когда-то говорил, что большие города для «Магнита» — это проблема, потому что «просто так в лаптях туда не зайти». В Москву, например, «Магнит» не выходил очень долго.
— На самом деле у нас достаточно много магазинов в Москве и области — всего в два раза меньше, чем «Пятерочек». Вопрос в другом: почему они не так заметны, как та же «Пятерочка» или «ВкусВилл»? Значит, мы услугу для Москвы и Питера не додумали, не доработали.

— Многие ретейлеры не работали в Крыму, объясняя это дорогой логистикой. С учетом открытия моста и планов по увеличению грузоперевозок не планируете выходить туда?
— Открытия в новых регионах — это непростой процесс, который подразумевает, в частности, наличие собственной логистической платформы. В качестве площадки для развития мы рассматриваем всю территорию России, ищем самые выгодные локации для магазинов. Сейчас «Магнит» есть в 64 субъектах, стратегия развития подразумевает выход во все регионы, но, конечно, не одномоментно. Конкретных планов по Крыму нет.

«Нужно предлагать покупателю все целиком одним кликом»
— Насколько перспективной может быть история интернет-магазина «Магнита»? Сейчас на еду в структуре российской электронной коммерции приходится примерно 2%.
— В e-grocery есть особенность, связанная с высокой стоимостью «последней мили» при небольшом чеке. В принципе, развитие продаж продуктов через интернет этим и ограничено: не каждый человек готов заплатить 200 или 300 руб. за доставку пакета с продуктами стоимостью в те же 200 или 300 руб. Поэтому по-прежнему основной объем обеспечивают большие покупки, тяжелые предметы, но мы все время движемся к снижению себестоимости доставки. Я думаю, что формат сlick&collect точно имеет право на существование. Я вообще очень верю в омниканальность. В целый ряд e-commers-историй верю. В то, что нужно предлагать покупателю все целиком, одним кликом. Зайдя в «Магнит», он должен сразу еще и товары из «М.Видео», например, получить. Может, мы с этой или аналогичной сетью будем дружить. Я не думаю, что мы должны завезти к себе все эти товарные линейки, но иметь партнеров из других товарных категорий и предлагать их нашим потребителям — это да.

— «Магнит» исторически развивался за счет органического роста. С учетом смены акционеров можно ли ждать от вас активности в сделках M&A?

— Покупать права аренды в регионах на 10–15 объектов можно, мы к этому готовы. Это всего лишь вопрос комплексного открытия магазинов. Плюс в том, что там, где были продукты питания, есть уже сформированный трафик, причем зачастую с большей историей, чем наши собственные объекты. Минус — возможная каннибализация. Но в принципе открыть органически один магазин, условно в Саратове, или купить десять объектов с переуступкой прав аренды — это очень похожие задачи, и они вполне решаемые. Надо правильно оценивать потенциал, отдачу на метр, интересные или неинтересные цены.

Мы не очень склонны к тому, чтобы покупать объекты в собственность: с точки зрения нагрузки нет никакого смысла покупать имущество себе на баланс. Мы точно не видим в этом смысла, тем более вся картина стрит-ретейла стремительно меняется.

Что касается больших трансформационных сделок, то их успех зависит от интеграции, это самая сложная вещь. Пресса и инвестиционные банкиры любят саму сделку — «сколько заплатили, у кого купили, смотрите, как круто, мы сейчас это все прямо раз и пришпандорим». Но сделка — только начало, дальше все зависит от того, как одна команда срабатывается с другой. Я убеждена, что эффект может быть только от правильного слияния и реального получения синергии, не «убивания» друг друга, а адекватного взаимодополнения. И это непростая задача, но вполне решаемая. Сегодня у «Магнита» та команда, которая способна интегрировать. У меня самой в трех разных бизнесах есть такой опыт, начиная еще с металлургической отрасли. Поэтому я знаю, как это делать.